“服務商是總部和單家門店之間的橋梁，做了服務商我更理解總部，也了解單店業主的痛苦和遇到的困難，很多問題點上可以站在雙方的角度考慮問題，尋求解決辦法?！保ㄕ憬『贾莩潜眳^域服務商：吳??；服務門店：12家）

《拉勾》雜志：吳總您好，請問您是什么時間開始做小拇指服務商的，當時是怎么想的？

吳?。?020年總部推出服務商政策，我于2021年年初開始做服務商?！胺丈獭睆淖置胬斫?，是去服務其他小拇指門店，比如目前業績不是特別理想的門店，幫他們把業績提升。當時主要是兩個考慮：

一是我自己經營小拇指多年，對門店經營管理有一定的經驗，自信可以做好這件事，能夠把成熟的方法傳授給周邊門店，把整體業績做上去，提高小拇指品牌整體知名度，幫助自己門店在當地贏得更好的客戶口碑。

第二個想法，也是對自己的鍛煉。我對自己的門店經營比較熟，在幫助其他門店過程中，也是一種學習和提升。

《拉勾》雜志：目前您管轄的區域門店整體情況如何？一年區域服務商做下來，成果如何？

吳?。耗壳?，我轄區共服務12家門店，我自己直接經營4家門店，去年轄區內也新增2家新店。

服務區在總部大區的協助下，每個月組織月度會議，PK（門店間組隊競賽），給每家門店設定目標、達成獎勵，效果很明顯。

我所轄區的門店，老板自我提升的意識非常強。我印象比較深的是，當時跟總部大區經理去了一家門店，跟業主溝通之后，針對性給了改善建議?；貋碇?，當月就取得不錯的業績，第二個月業績就從20多萬提升到30萬，后面穩定在30萬以上的月業績。

也有一些門店，業主在這一年中思想沒有轉變，對小拇指產品優勢理解不夠。雖然其他業績有提升，產品銷售沒有達到預期效果，進步慢了一點?；旧?，每家門店在去年整體管轄過程中，整體都在提升。思想轉變慢的進步慢，可能我自己的精力也不夠。

《拉勾》雜志：業主思想轉變是轄區門店業績轉變的關鍵，不同的門店有什么不一樣的策略？

吳?。横槍Σ煌拈T店，方法會有側重。規模大、人多的門店，引導業主和店長多學習經營管理的知識，在產品售賣、服務客戶、團隊組建等多方面進行提升；基礎薄弱、人少的門店，重點學習如何做業績，銷售產品。在這個過程中，我們引導榜樣，讓大家把樣板門店設定成心目中目標非常關鍵。

有一家門店開業兩年多時間，接手的時候，每個月10多萬業績，基礎很差。但是這家門店店長非常愛學習，不懂就問。這說明這位店長一直在動腦筋思考。后來月業績翻了一倍。

總部在選擇服務商的時候考慮到了，服務商的門店在當地一定是優秀的。目標有了，銷售、技能、團隊，都能找到自己的位置在哪里，對想提升業績提升的門店是非常好的。

《拉勾》雜志：剛剛您說自己直接經營了4家門店，幫助轄區內門店業績提升，會不會對自己的門店業績形成競爭和沖擊，您會不會有這樣的擔心？

吳?。赫f實話，這個顧慮肯定有，一直有這個顧慮，現在也還會有。

但這件事想明白了，是對市場和行業不夠了解?，F在市場競爭很激烈，他們來了（周邊小拇指門店），可能對我們有影響；如果不是他們，是小拇指之外的競爭品牌，影響會更大。

小拇指門店之間還可以互相商量、互相通氣，會一起鞏固片區，如果身邊的是競爭品牌，競爭會更激烈。

實際上，一年管理實踐下來，幫助周邊門店發展對自己門店業績沒有影響。我的四家店距離很近，去年5-6月也有新開一家店，加上原有的三家店，去年整體產值比前年增加了200萬。

周邊門店密度高了之后，很多客戶問，你們小拇指現在很多門店，這些店是不是都是你的？只要是“小拇指”，就都是我們的！對客戶來說，信任度和認知度大很多，到處都是小拇指。再說，自己不給自己進行一次改革，別人就會來改革我們，區域市場門店密度大了，增加了競爭對手入局的難度。

《拉勾》雜志：除了轄區內包含自己經營的門店業績提升，品牌影響力擴大，您做服務商，還有哪些收獲？

吳?。簩W習互補，各取所長。以前自己管自己的門店，好的門店團隊氛圍，其他門店什么不知道。通過在一起互相學習，把其他門店好的方法拿回自己的門店，在經營過程中用起來。在管理過程中，也發現各個門店做不好業績的原因是什么，讓我避開后續的坑。

自我提升。做服務商之后，也看到了自己的不足，管理自己的門店相對容易，管理周邊兄弟門店，跟他們溝通過程中，不是那么容易，會有不同的意見，會想辦法促進溝通。和優秀的人在一起能學到很多東西。

關系融洽。沒做服務商之前，大家雖然離得近，也有交流。但是在幫助其他門店提升業績之后，業主之間關系更好了，個人在片區內也獲得更多尊重，非常開心。

總部重視。做服務商，總部也是給到了福利，做好了之后，也得到了總部給服務商的獎勵，一份付出就有一份收獲。做了服務商之后，也是一種職責和擔當，總部大區跟我聊天的時候，會說下面門店怎么樣，會提出要求，有壓力的同時也有動力。

《拉勾》雜志：您怎么看待服務商跟總部和轄區各門店之間的關系？

吳?。阂郧笆菃渭兊钠放粕?，會從自己的角度考慮問題?，F在做服務商，是總部和其他門店之間的橋梁。這個角色非常關鍵，就像店長是老板和員工之間的橋梁，總部和門店之間有個服務商。門店的問題我代表業主反映給總部，也代表總部跟門店溝通各項政策。做了服務商我更了解總部想法，也了解單店業主的痛苦和遇到的困難，很多問題點上可以站在雙方的角度考慮問題，尋求解決辦法。落地總部政策，幫門店反應問題。服務商就跟潤滑劑一樣，使多方溝通和經營管理更有效率。 

《拉勾》雜志：吳總2022年有什么新的規劃？

吳?。喝ツ瓴蛔愕牡胤?，今年要繼續完善。最大的阻礙還是門店管理者的思想，到門店多走訪一下，給門店出一些好的建議，更多幫助到大家，加強跟下面門店業主溝通，爭取把杭州城北的服務區做好，讓轄區內的門店都能經營好，盈利提升。

另外，在跟總部大區商量，自己也在嘗試，在良渚鎮上高密度開店，看看市場容量上限、門店如何管理，積累更多數據和經驗方法，供下面門店和小拇指系統門店共享。

希望總部多組織服務商們互相學習，服務商自己也要有個目標，也很想成為今年全國做得最好的服務商。

希望幫助所有的小拇指，新的一年大家一起把門店經營好，把品牌口碑打造好。